C’est un fait : à l’heure du numérique, les organisations doivent faire face à de plus en plus de complexité, d’interdépendance entre les individus, d’instantanéité dans les échanges, d’hétérogénéité dans les tâches. Comment y faire face ? Quelles pratiques mettre en place ? Existe-t-il une recette miracle ?
Cette problématique est au cœur des réflexions de la chaire « Management de la Transformation Numérique » de l’EM Normandie, lancée en septembre 2018 avec le soutien du Crédit Agricole Normandie, la société Chalus Chegaray & Cie ainsi que ses filiales Colloquium et Cavas, PTBG, le pôle TES et la Région Normandie. Les premières études mettent déjà en lumière des réponses concrètes : il est fondamental de développer des approches managériales plus agiles et de prendre en considération le rapport aux temps des différentes parties prenantes. Afin d’aider les entreprises dans ce virage décisif, une trentaine de dirigeants d’entreprises, managers et managés ont participé en juin dernier à un Afterwork. Retour sur cet évènement animé par Mamadou Sanoussy SOW, assistant de recherche de la chaire et doctorant en sciences de gestion.
1ère étape : définissons « l’agilité »
Qui n’a pas prononcé ou entendu le terme « agilité » au cours des 6 derniers mois ? Difficile de faire l’impasse sur cette nouvelle façon d’être, d’aborder ses missions, de conduire ses projets en entreprise. L’agilité semble être le remède à ce nouveau monde de l’entreprise interconnecté et tourné vers le profit à court terme. Mais que revête concrètement cette notion ? La question a été posée aux participants permettant de mettre en exergue une multitude de notions sous-jacentes :
En deux mots que signifie le terme « agilité » pour vous ?
La perception est unanime : l’agilité facilite la communication au sein des équipes projet, favorise un travail itératif et collaboratif qui, in fine permet au collaborateur de mettre en avant son expertise.
Etape 2 : les préoccupations, une clé d’entrée
Deuxième question posée : « En deux ou trois mots, quelles sont vos principales préoccupations de managers et de collaborateurs au sein de votre organisation ? »
Etape 3 : Marshmallow challenge ou l’importance du rapport au temps
Il a été ensuite demandé aux participants d’évaluer leur rapport au temps à l’aide d’une échelle réduite de perspective temporelle.
Si certains ont une orientation temporelle prédominante vers le futur, d’autres sont plus orientés vers le passé ou le présent. Et cela a une incidence forte sur les attitudes et les comportements quotidiens : les premiers ont tendance à ressentir un sentiment d’urgence et le besoin de tout planifier. A contrario, les individus ayant une orientation temporelle marquée vers le présent travailleront plutôt par essai-erreur.
Nous avons ensuite constitué des groupes aux « orientations temporelles » identiques et des groupes aux orientations temporelles hétérogènes. Leur défi : créer une tour autoportée en spaghettis capable de soutenir un marshmallow. Chaque groupe a élaboré des stratégies différentes en fonction de leur orientation temporelle dominante. Certains ont d’abord planifié l’ensemble de leurs actions alors que d’autres ont testé des possibilités simples en procédant étape par étape.
Au terme du temps imparti, deux groupes sur six ont réussi à présenter une structure autoportante en respectant les règles fixées ex ante : celui ayant une orientation temporelle prédominante vers le présent et celui ayant une orientation temporelle prédominante vers le futur. Ce résultat confirme notre hypothèse de base selon laquelle les personnes ayant une orientation temporelle marquée vers le présent avec une stratégie « essai-erreur » sont susceptibles d’avoir de meilleurs résultats que les autres.
Cette expérience démontre que la prise en compte des rapports au temps de chacun est l’une des clés de la réussite des projets organisationnels. Toutefois, l’exercice a ici ses limites. La première, vient de l’échelle temporelle[1] et de la méthode de calcul des scores qui ont permis de former les groupes. Le seconde, est due à la faible représentation et parfois même à l’absence de certains types de groupes qui oblige à des conclusions nuancées.
Défi réussi : ces ateliers ont permis de sensibiliser les participants à la nécessité d’identifier les temporalités de toutes les parties prenantes d’un projet (collaborateurs, clients, …), de cultiver un nouvel état d’esprit, une nouvelle habileté à s’adapter, à innover et à interagir pour réussir le virage de la transformation numérique. Pour ce faire, de nombreuses techniques et de nombreux outils : à nous tous de capitaliser dessus pour réussir cette transition vers un management agile !
[1] L’échelle utilisée pour l’activité est composée de 15 items avec trois profils temporels possibles. L’échelle complète de la version française validée comporte 52 items avec 5 profils temporels possibles.
A propos de la chaire Management de la Transformation Numérique
Les usages des nouvelles technologies se sont largement développés et cela dans tous les secteurs de l’économie (les services, l’industrie…). Les structures organisationnelles, les métiers mais aussi les relations entretenues avec les parties prenantes en sont profondément modifiées. Pour que la transformation numérique soit toujours synonyme de performance et de compétitivité, il est important de repenser la stratégie globale et les business models, l’organisation du travail mais aussi la relation clients au sein des entreprises.
L’EM Normandie a donc souhaité constituer à travers une chaire, un groupe d’experts du monde de la recherche et de l’entreprise pour accompagner les entreprises dans la transformation numérique afin qu’elles puissent non seulement se préparer pour faire face aux nouvelles contraintes imposées par la digitalisation, mais aussi saisir les nouvelles opportunités qui s’offrent à elle.
CONTACT
Assistant de recherche à l’EM Normandie
