Après Ubisoft, c’est au tour de Stellantis France de revenir sur la pratique du télétravail. C’est l’heure du ressac de la vague de ces dernières années favorable au travail à distance dans certaines entreprises. Mais quelles sont les motivations de ce retour au monde d’avant « le monde d’après » ? Tous les risques juridiques du télétravail ont-ils été bien anticipés ? Illustration avec un cas extrême : le télétravail depuis… Tahiti ! Quand il est minuit à Tahiti… il est midi à Paris. Dans ce contexte, imaginez un collaborateur qui télétravaille depuis Tahiti (Polynésie française), soit à 15 000 kilomètres de son employeur. Pas de bureau partagé, pas d’open space, pas de machine à café…
Si avoir une famille installée sous les cocotiers peut sembler désirable, la médaille a aussi un revers : des réunions à minuit, en raison du décalage horaire, une connexion Internet parfois capricieuse. Tahiti rêve ou cauchemar du salarié en télétravail ? Et qu’en est-il pour l’employeur ?
Quand la fiction devient réalité
Ce scénario, loin d’être un une fiction, est une situation réelle, étudiée dans une recherche inédite sur le télétravail « hyperflexible ». Par ce terme, on s’intéresse à une forme atypique de télétravail, où la distance géographique et la durée bousculent tous les repères traditionnels du management.
Dans l’organisation étudiée, le télétravail a été mis en place en dehors du contexte pandémique. L’entreprise étudiée a choisi d’encadrer le télétravail à travers une charte déposée auprès de la Dreets (Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités) dès 2019. Un avenant a été signé en janvier 2021. Le collaborateur concerné a sollicité en janvier 2021, après une première expérience de télétravail à temps plein en confinement, la possibilité d’exercer son activité en Polynésie française. Le collaborateur a obtenu de son employeur un détachement de deux ans. Des entretiens semi-directifs ont été réalisés mensuellement avec son n + 1.
Télétravail hyperflexible
Avec une posture de recherche-intervention, nous avons étudié le cas particulier de ce collaborateur, en ayant formulé la question de recherche suivante : le télétravail exercé à temps plein et outre-mer, comporte-t-il des risques sur l’engagement et l’intention de rester dans l’entreprise ? Peut-il produire des risques potentiels particuliers ? Nous avons considéré une forme de télétravail hyperflexible compte tenu de l’éloignement géographique (la distance entre Tahiti et la métropole est de 15 706 kilomètres), de l’organisation du nombre de jours en présentiel en métropole très réduit (trois semaines en novembre et quatre en janvier) et la durée du détachement (deux ans).
De manière générale, la notion de flexibilité est multidimensionnelle. Elle concerne parfois la flexibilité dans la relation d’emploi (contrat de travail précaire, autoentrepreneur). Elle peut aussi renvoyer au temps de travail (forfait-jours, temps partiel) ou au le lieu de travail (à domicile, en mode nomade, en espace de coworking). Ces trois dimensions peuvent être isolées ou cohabiter.
Des formes variées de flexibilité
L’hyperflexibiltié prend aussi des formes variées. Ainsi, Stich et Mairesse ont observé un chef d’entreprise parti 40 jours télétravailler sur une île déserte, physiquement isolé mais virtuellement connecté à une communauté immergée dans ses aventures. De même, le Working From Anywhere (WFA), où les salariés ne sont plus tenus de résider près de leur employeur redessine les frontières du travail et marque une flexibilité accrue pour choisir le lieu de vie des salariés. Ce modèle, déjà observé dans les métiers des systèmes d’information, exige cependant une culture organisationnelle adaptée pour préserver productivité et efficacité.
Un recul en France et à l’étranger
Plusieurs expériences de télétravail à temps plein aussi bien en France (Boursorama, Mutuelle générale) qu’à l’international (Amazon, Apple, GitHub, Nasa, Facebook, Twitter, Slack, Glassdoor)ont pour certaines été abandonnées. Les dirigeants, pour justifier ce retour en arrière, ont invoqué diverses raisons comme, par exemple, les inégalités de traitement. Les différences de conditions de travail entre les collaborateurs créeraient des frustrations chez certains. Un autre argument est parfois mobilisé : l’altération de la culture d’entreprise et la dilution du collectif. Ces reculs de certaines entreprises suggèrent une prise de conscience tardive mais réelle des risques RH inhérents à la pratique du télétravail.
Des risques multiples
Notre étude de cas complète la littérature sur les risques en situation de télétravail, en s’intéressant spécifiquement à une situation extrême. À travers notre approche longitudinale sur deux ans nous avons ainsi identifié plusieurs types de risques inhérents à la distance, le décalage horaire et les conditions techniques d’exercice des missions.
En premier lieu, les risques techniques et logistiques (connexion difficile, manque de certains outils, difficulté pour revenir en métropole pendant la crise sanitaire). Ces difficultés peuvent engendrer une situation anxiogène, notamment en raison de l’isolement et de la dépendance aux outils numériques. La dépendance à ces outils technologiques devient critique, car les problèmes ne peuvent pas être résolus par un simple déplacement. La personne qui télétravaille à Tahiti témoigne :
« Avant le télétravail, cela ne me dérangeait pas d’avoir de nombreux dossiers de data sur mon bureau d’ordinateurs, car j’avais accès à toutes les ressources à mon domicile et j’habitais à quelques kilomètres de mon lieu de travail. Dorénavant, j’optimise mes données, car un incident peut vite arriver à distance, et je préfère avoir un accès simple à mes données, car je n’ai que deux ordinateurs portables actuellement.
Un incident ce mois-ci : le problème de mise à jour Windows sur l’ordinateur, qui ne peut se faire que via le réseau de l’organisation : l’ordi n’était plus utilisable. Or on ne peut pas joindre la métropole par téléphone car pas d’abonnement. Je suis passé par What’s app en contactant un collègue pour contacter le technicien informatique pour une mise à jour. »
En second lieu, les risques psychosociaux : l’isolement professionnel : l’éloignement géographique et le manque d’interactions ; « en étant à distance, il est moins aisé de discuter en direct avec une personne pour avoir de l’information. Des tutoriels et vidéos en ligne sont donc importants pour satisfaire certaines de mes requêtes. » ; le stress accru : le décalage horaire et la nécessité d’être hyperconnecté pour compenser la distance créent un déséquilibre entre les contraintes perçues et les ressources disponibles en mode asynchrone ; l’hyperconnectivité : le collaborateur doit souvent travailler en dehors des horaires classiques, ce qui peut nuire à l’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle.
« J’optimise mon temps de travail avec la métropole, le matin je traite les mails reçus la nuit, puis après je travaille non stop sur mes missions. »
Une relation managériale bousculée
Les enjeux pour l’employeur incluent également des risques liés à la gestion de la relation managériale. Dans notre étude, nous avons retrouvé des difficultés à anticiper les tâches, un risque d’inégalité de traitement entre les salariés en mobilité et ceux restés en métropole, une possible diminution de la performance, une érosion de la confiance, ainsi qu’un sentiment d’exclusion vis-à-vis de l’équipe.
Enfin, il existe des risques liés aux doubles carrières : contrairement aux études classiques sur les conjoints d’expatriés, le conjoint du salarié étudié s’est bien adapté à la vie locale et n’a pas subi de perturbation majeure de sa carrière. Le risque apparaît progressivement lorsqu’il faut évoquer d’un retour dans l’Hexagone, où les arbitrages entre vie familiale et professionnelle deviennent conflictuels.
La carrière du conjoint
La double carrière pose ici un défi particulier : si le conjoint s’adapte bien sur place, le retour en métropole peut devenir une source de tension majeure. La littérature décrit les conflits travail/famille mais le défi posé en cas de télétravail hyperflexible n’est pas documenté. La question des doubles carrières est apparue dès la première année du détachement en Outre-mer. Pour le salarié, ce choix a généré un dilemme entre vie professionnelle et vie familiale : rentrer en métropole et laisser sa famille à distance, avec des arbitrages difficiles à faire.
Bien que le salarié ait envisagé de quitter l’entreprise, cette intention n’était pas liée au travail, mais à la situation familiale. Finalement, le salarié est rentré en métropole. Cette situation met en lumière un conflit classique des couples à doubles carrières : le choix entre la stabilité professionnelle et l’équilibre familial. Malgré les tensions, son engagement envers l’entreprise n’a pas été remis en cause, mais plutôt renforcé par cette expérience. Le collectif de travail et l’institution ont alors été contraints à une forme d’agilité organisationnelle. « Deux de mes collègues ont trouvé un système adapté pour l’accès aux dossiers en papier et ont proposé une numérisation. Il y a beaucoup de bienveillance. » Les horaires des réunions d’équipe ont aussi été adaptés pour tenir compte du décalage horaire.
Quand la distance exacerbe les tensions
Tous les risques RH apparus au fil de l’étude longitudinale semblent exacerbés par la distance. Le départ sous forme de détachement vers Tahiti a pourtant été anticipé avec une formalisation maximale par le service RH tendant à minimiser les risques (notamment au moyen d’un avenant au contrat de travail et de mise en place des garanties sociales et fiscales). En revanche, la réponse aux aléas conjoncturels a dépendu largement de liens informels coconstruits au fil de l’expérience avec certains collègues. Par exemple, le retour initialement prévu en métropole pour trois semaines (ce que prévoyait l’avenant au contrat) n’a pas été possible pour des raisons sanitaires (escale aux États-Unis depuis Tahiti). Le collaborateur a vécu une période difficile à ce moment-là avec le sentiment de ne pas avoir « rempli le contrat ».
Ceci peut laisser supposer que la mise en place d’une situation extrême, inédite à titre expérimental a révélé une bienveillance du collectif de travail. D’autres salariés de l’organisation ont, quant à eux, bénéficié de la possibilité de résider dans leur pays d’origine pour des raisons fiscales dans le cadre cette fois d’une formalisation induite. L’organisation avec cette formalisation a tenté d’éviter des comportements déviants et du télétravail informel, non déclaré, hors du territoire et ainsi de limiter les risques de contentieux, notamment en matière d’accident du travail, redressement social ou fiscal.
