Quelles sont les grandes transformations contemporaines que le monde de l’emploi connait aujourd’hui ?

Il y en a plusieurs, et certaines en masquent d’autres. La première transformation à laquelle on pense, c’est évidemment la digitalisation. Ses effets sont encore complexes à analyser. Plus complexe, encore, est de relativiser les discours prescriptifs qui fleurissent sur le sujet. La digitalisation et l’arrivée de l’IA ne vont sans doute pas bouleverser l’emploi en tant que tel, mais elles vont vraisemblablement modifier les contenus des postes. C’est dans ce domaine que le changement est le plus significatif et, aussi, le plus discret. On sait que le décalage entre le travail prescrit (les process) et le travail réel (ce que font véritablement les individus) est l’une des questions les plus complexes à traiter dans l’organisation du travail. Or un des effets de la digitalisation, c’est de re-modéliser le travail de façon très processée, en encadrant le travail humain par des worflows digitaux. Les individus ont à mobiliser des capacités d’adaptation très fortes : le travail est comme une négociation permanente « contre » les outils digitaux : tantôt contre comme en appui sur, tantôt contre comme en opposition avec…

Une autre question concerne la transformation de la relation d’emploi. La carrière à long terme dans une même organisation n’a pas aussi disparu qu’on le prétend (les académiques comme nous en sont de bons exemples). Mais elle est devenue conditionnelle : la première condition à laquelle on pense, c’est évidemment le critère de performance. Mais ce n’est pas le seul. Des types nouveaux d’engagements réciproques entre entreprises et salariés apparaissent. En découlent de nouveaux types de carrières. Ils posent en filigrane deux questions : quels sont les besoins réels des individus et des organisations et, au-delà, quid de la relation de pouvoir entre individus et organisations ? Si la carrière est un jeu de marché permanent, qui décide ? Qui a le pouvoir ? Quels contre-pouvoirs l’autre partie crée-t-elle ?

 

Ces transformations appellent nécessairement l’acquisition de nouvelles compétences nécessaires aux entreprises, quelles sont-elles et comment peut-on les acquérir ?

La question des soft skills, évidemment, est au cœur du débat. Si les postes changent et se digitalisent, si le client ou le mode projet sont partout, les compétences techniques (les « hard skills ») sont moins déterminantes de la performance. Mais quelles sont réellement ces « soft skills » ? Faut-il réellement du leadership et de la créativité partout ? Les soft-skills de communication ne serait-elles pas une façon politiquement correcte de renommer le capital culturel et donc d’éliminer sans vergogne des candidats issus de milieux populaires ?

Pour répondre à ces questions, il est fondamental de référer les compétences nécessaires (hard ou soft) à la performance dans le poste. Il n’est pas rare de voir des entreprises réduire les soft skills à la personnalité, ce qui est un contre sens absolu : la personnalité n’est pas une compétence ; elle n’a aucune influence sur les performances.

 

Parmi ces nouvelles compétences, vous évoquez celles relatives aux comportements, est-il possible d’en dresser une cartographie pour aider les entreprises, notamment en situation de recrutement ?

Définir les compétences, c’est résoudre deux problèmes. Le premier est horizontal : la compétence est-elle un stock ou un flux ? Dit autrement, est-ce seulement un ensemble de connaissances mémorisées, ou une capacité d’improvisation et de résolution de problèmes ? Choisir la métaphore du stock, c’est se simplifier la vie. Mais, malheureusement, c’est du côté de la métaphore du stock que se situe la réponse. Ça ne facilite pas la modélisation et l’évaluation.

Le second problème est vertical : c’est le niveau de zoom qu’il faut utiliser pour regarder les compétences. Par exemple, faut-il évaluer le leadership comme une compétence, ou identifier les sous-compétences (ou compétences de bas niveau) qui sont les composantes du leadership ?

Au final, j’ai créé un référentiel de 17 compétences, évaluées comme des capacités de résolution de problèmes, qui ont une influence déterminante sur la performance dans le poste.

 

En regardant un CV ou un profil LinKedIn, est-il possible pour un recruteur de déceler ces « softs skills » ?

#AlerteTeasing : la prochaine recherche de la chaire compétences, employabilité et décision RH de l’EM Normandie portera sur les interprétations que font les recruteurs à partir des rubriques « loisirs » des profils LinkedIn. Pour être perçu comme un bon candidat à un poste de comptable, vaut-il mieux jouer au foot, aux jeux vidéos ou pratiquer le violoncelle ? Et, surtout, pourquoi ces différents loisirs expliquent-ils jusqu’à 25% de différence dans l’appréciation des profils par les recruteurs ? Réponse en novembre (#JavaisAnnoncéUnTeasing).

 

 


À propos de la chaire Compétences, Employabilité et Décision RH de l’EM Normandie

La chaire « Compétences, Employabilité et Décision RH » apporte un regard scientifique et objectivé sur les transformations contemporaines du monde de l’emploi. Elle met en lumière les nouvelles compétences nécessaires aux entreprises pour concevoir des stratégies innovantes et assurer leur croissance. Elle explore l’évolution des trajectoires professionnelles dans un environnement en mutation rapide, sous l’impulsion des technologies digitales. Elle analyse les différences de carrière en s’attachant aux liens de cause-à-effet avec les comportements des individus et mettra en lumière les processus décisionnels des organisations comme des individus en matière de carrière, de recrutement ou d’emploi. Les leviers d‘employabilité, éclairés par les nouvelles ressources offertes par l’exploitation des données, sont également un axe d’étude majeur. L’ambition de la chaire est ainsi de permettre aux individus et aux organisations d’exercer leurs responsabilités gestionnaires, sociétales et éthiques dans des conditions optimales.


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