Comment assurait-on la sureté des locaux avant les technologies de surveillance ?

Photo : Comment assurait-on la sureté des locaux avant les technologies de surveillance ?

Comment les entreprises assuraient-elles la sureté de leurs espaces avant les technologies de surveillance qui nous permettent aujourd’hui d’autoriser certains accès et d’en proscrire d’autres, de compter les individus entrants et sortants, et de détecter les départs de feu ? La question est d’autant plus captivante si l’on se place au tout début du XXe siècle – c’est-à-dire à l’heure de l’émergence du banditisme – dans une succursale prestigieuse de banque dont les coffres conservent d’importantes sommes d’argents et de bijoux précieux, et où des centaines d’employés viennent travailler quotidiennement. C’est grâce à l’étude de règlements intérieurs que nous pouvons redécouvrir les minutieuses stratégies mises en place.

Au début du XXe siècle, les banques françaises devaient redoubler d’efforts pour convaincre leurs riches clients de déposer leurs biens de valeur dans leurs coffres, les plus méfiants d’entre eux préférant encore les conserver cachés et enfermés à domicile. La concentration d’autant de valeur ne pouvait qu’attirer la convoitise de malfaiteurs, pensait-on alors.

La confiance de la clientèle était pour toute banque le capital symbolique le plus important. Il était donc à préserver coûte que coûte, le moindre vol pouvant entacher de façon durable la réputation la plus solide. Pour ce faire, la stratégie déployée par les directeurs de l’époque était triple. En premier lieu, afin de garantir une inviolabilité des coffres, ils s’inspiraient des grandes banques américaines qui comptaient à la fois sur la multiplication de serrures sophistiquées, des alliages réputés pour leur robustesse, et sur une épaisseur de portes jusqu’alors inégalée. Les espaces des grandes agences étaient envisagés comme quadrillés (tel que Michel Foucault l’entend dans Surveiller et Punir, 1975) de sorte qu’aucune surface n’échappe à la vigilance humaine. Enfin, les allées et venues des employés étaient minutieusement régulées de manière spatio-temporelle.

Gérer des lieux complexes

Les grandes succursales des banques au début du XXe siècle étaient des espaces hybrides, accueillant à la fois une clientèle plus ou moins prestigieuse dans des espaces raffinés au luxe ostentatoire, mais aussi leur personnel, dans les étages, où l’on trouvait des salles de travail, de repos et des réfectoires. Ces grandes agences étaient d’autant plus complexes à surveiller qu’elles possédaient plusieurs entrées : le perron central pour la clientèle (et éventuellement les cadres importants de la banque) et deux autres entrées plus modestes pour les employés. Ces derniers étaient scindés en deux groupes distincts : les femmes et les hommes.

Chacun de ces groupes d’employés devaient arriver à neuf heures. Une fois passée la porte spécifique à leur sexe, ils devaient emprunter un chemin qui menait aux vestiaires où ils déposaient leurs effets personnels. Puis ils prenaient des escaliers, toujours distincts, qui les menaient aux étages de bureau. Aucune discussion n’était tolérée sous peine de voir son nom relevé et transmis au chef du personnel. Arrivés devant leur salle de travail, ils signaient une feuille de présence conservée par leur chef de service puis, enfin, ils s’installaient à leur poste de travail. Les feuilles de présence étaient ensuite relevées pour être apportées au chef du personnel ainsi capable d’établir la liste précise des présents et des absents.

De multiples métiers à l’œuvre

La surveillance des entrées était donc hautement stratégique, car il fallait s’assurer que les individus entrants étaient soit issus de la clientèle soit du personnel. Or l’entrée étant libre et l’entreprise ne possédant aucun moyen d’identification, on misait essentiellement sur la capacité des surveillants à être physionomistes et vigilants, et à rapporter tout comportement suspect. Il fallait à la fois assurer cette surveillance tout en en faisant la démonstration, autant pour dissuader les malintentionnés que pour rassurer clients et employés. Les agents chargés de la surveillance portaient donc des uniformes qui les distinguaient du reste des individus, et leurs placements n’était, bien sûr, pas laissé au hasard : chacun spécifiquement en charge d’une portion d’espace.

Il existait une multitude de postes différents : grooms, garçons, brigadiers, surveillants, surveillants-chefs et pompiers. La nuit, un gardien prenait le relais. Les plus jeunes des garçons et des grooms avaient quatorze ans. En se montrant fiables et assidus sur le long terme, ils pouvaient légitimement espérer évoluer dans la « Maison », y compris dans les métiers de la banque auxquels ils seraient formés en interne. Ils avaient donc tout intérêt à se montrer dignes de confiance et efficaces.

L’ensemble de ces mesures, savamment réglées par les directeurs des grandes agences (dont il est toujours possible de retrouver les échanges en archives) ont su protéger ces espaces. Toutefois, ils ne montrèrent pas la même vigilance sur les transports de fonds, comme l’histoire de la Bande à Bonnot le montrera tristement en 1911…

Auteur(s)
  • Photo :

    Delphine Minchella Professeur assistant en théorie des organisations

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